一、 咨询背景和经营状况初期分析
该集团创办于80年代，是一家以建材贸易为龙头、兼营工业制造及地产物业开发和管理的大型集团公司。经过十多年的艰苦创业，业务不断扩大，市场遍布中国大陆的华南、华东及华北地区，从业人员2800余人，代理的国外建材品牌多达二十余个。自96年起，该公司的建材销售量及利润以平均每月30%的速度增长，是大陆建材行业内优质品牌材料的主要供应商，在珠三角地区设有五家大型建材超市。在建材业务发展的同时，该公司制造业（彩印和电子、塑胶五金）和地产也有很大的发展。
该公司虽然走上了持续稳步的发展轨道，但由于人力资源的管理及开发跟不上公司的业务发展速度，且明显滞后，导致自2000年起该公司的建材销售增长速度开始下降。2001年人才因素成为阻碍该公司发展的根本问题，虽然该公司集团采取了不少措施，不断招聘，广纳人才，但效果并不理想，且有些令人沮丧。2001年集团人才流失严重，当年人才流失率达35%，其中管理人员高达25％，特别奇怪的是，集团人力资源部经理一年换了九个，而且劳资纠纷不断，人才危机已显端倪，对一个发展型的企业来说，这是一个危险信号，不及时解决，会削弱企业在市场上之竞争力，有时甚至会是致命的。
集团老板朱先生找到我们，希望我们帮他解决人才流失，留住优秀人才问题。经过长达一个月的诊断调研，我们发现：企业给员工的经济待遇并不差，企业平均薪酬在深圳绝对算得上是上游；员工的工作环境和福利待遇也很好。那为什么人才流失如此厉害呢？我们发现该集团在人力资源管理上存在一些问题：
1、该公司目前所面临的企业发展与人才需求供需失调的问题，实际上是该公司走完第一阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题。从最初将员工当作劳动力看待，变为将员工当作人力资源看待，明确承认人才是企业最重要的资产，同时对人才的管理亦从原来的人事管理提高到人力资源管理的高度。该公司发展的十六年正是这种人才观念转变的时期，涉及到对人的管理的方式、方法、政策措施上被动的地方太多，这亦是导致人才难招、难留的主要因素之一。
2、该公司发展前期以市场的开疆拓土为重，在内部人力资源管理与开发方面的投入相对不足，缺乏高素质的人力资源管理专业人才，致使该公司集团十八年来仍未建立起人力资源管理与开发的体系，未突破原有落后的人事管理模式。该公司的行政人事部属于政策的执行部门，只是被动的反映和执行领导的决定，如机构调整、人事变动，一直在做打印任命书，传达任命及调动档案等事务，上层领导很少能够征求到人事部的意见，人事部门无权参与决策，对员工的管理完全依靠强硬严格的制度约束，未强调全员管理和员工自我管理。
3、未从战略上重视人力资源管理。企业的基本战略决定着企业经营活动的基本方针和方向，而人力资源战略常常是企业发展战略的重要组成部分，是企业高层决策者根据企业的人才观、用人政策和对企业内外人力资源环境的分析确定的企业人力资源管理的目标与发展方向。然而我们诊断所获信息表明该公司目前人力资源管理未被提到战略管理的层面上。
① 缺乏长期人力资源战略思想与规划，未发现带有企业战略性的人力资源管理文件。
② 未有人力资源管理目标。人力资源管理的目标是为有效地达到企业的总体经营目标所设置的，主要包括三个方面—直接目标（招揽培养人才）、具体目标（提高生产率）及最终目标（维持企业永续生存）。
③ 人才观及人才标准模糊。人才观不只是一句口号，它是带有企业特色的实实在在的人才思想。人才标准是企业人才观的具体反映，体现着企业用人特色。
二、项目目标：建立以价值观为基础的人才聘用体系
理由：
1、高绩效企业多表现为人力资源规划与企业经营规划的联系紧密；
2、高绩效企业中人力资源计划偏重长期因素；
3、高绩效企业多将不同工作的内容与职责明确规定；
4、高绩效企业为员工提供多重升迁途径；
5、高绩效企业在晋升决策中的标准较明确；
6、高绩效企业付出较大努力教育新员工认同企业的价值观与行为准则；
7、高绩效企业为员工提供宽广的事业发展途径；
8、高绩效企业的绩效考核偏向于长期标准；
9、高绩效企业强调人才训练与开发的长期目标；
10、高绩效企业比低绩效企业更注重对员工的长期聘用；
三、我们的解决思路
1、 组织架构梳理，设立人力资源部
该公司集团的人力资源管理工作以前归入行政人事部，是个典型的事务性、服务性、决策执行性部门。这使得人力资源管理的专业特点难以发挥，因此，我们建议设立人力资源部，专司集团人力资源管理及开发事宜。人力资源管理部门管理的是企业最核心的资源，不仅要执行有关决策，更要参与有关决策的制定。在工作内容上除了传统的人事管理内容以外，还包括根据企业整体的发展战略，制定人力资源发展战略及政策；从企业整体发展角度，提高企业人力资源素质，塑造符合企业发展需要的员工；对工作进行分析、设计、保证人尽其才，人尽其能；建议和管理企业文化等。
2、 进行工作分析，明确用人标准
工作分析是通过一系列科学的方法系统地收集与职位有关的各种信息来确定每一职位应承担的任务与责任，并描述工作条件，这是人力资源管理最基本的工作，它关系到员工招聘、考评、培训等一系列人力资源的管理活动。该公司十八年来从未进行过深入仔细的工作分析，因此在职责设定方面不够明确、不完备。职责不够明确就会影响该职位员工履行该职位的权力与责任，造成工作结果不理想，而直接结果是招聘选拔标准不明。管理层多数反映，在该公司基层人员的入职条件偏低，这就为以后的人才培训造成了一定的困难。领导认为素质、能力低的基层人员不足以向上培养，未能为内部人才培养打好基础，导致人才储备不足。录用标准低，则培养潜力不足，录用标准过高，人才久招不至。
3、新设计职位，明确职位职责
各种职位之间有相应的职级，从下向上构成职务阶梯。一般来说，一个公司可划分为管理职系（行政职系）、营业职系、技术职系、技能职系、事务职系等。任何公司的职务均可大致分为两大职类，即管理职类与技术职类，而该公司以前只有管理职类，这导致员工晋升渠道少、发展空间有限，不利于留住人才。
4、 设计结构化面试程序
面是的方式比技巧重要。该公司每年有将近二十场的人才招聘，录用合格率很低，很多新员工干几天，十几天就走人，有的不适应自己走，有的不适合，公司让他走。因为多数经理不懂面试，未做准备，凭感觉。我们顾问帮助该企业设计了一套不同专业人士应聘的结构化程序。
5、 以价值观为基础聘用人才
一个有才华的人才在别的公司干得好，不一定在我的公司干得好，反之，你不要的人可能会成为我们公司的明星，那是因为价值观的问题。要想员工有献身精神，优秀人才干得久，价值观起着重大作用。我们的措施是，将该公司的价值观用通俗易懂的字语表达出来，我们的措施：
澄清公司的价值观
澄清公司的工作作风
明确公司对人的要求细节
对工作的真实预演
6、内部选拔与建立人才技能库
该公司的主要业务该公司的发展与人才供应失调，显得人才储备严重不足，其原因是公司在人才引进与人才培养方面失衡。企业发展所需的人才永远离不开向外招聘与内部培训两条途径。一个企业要持续发展两方面不可偏颇，应平衡发展，因其各有利弊。内部培训提升自己的员工来填补职位空缺，可以大大调动员工的积极性，能留住人才，稳定员工队伍，管理层能较准确地了解和估计员工的潜能，而外部招聘能给企业带来新的思想观念，激发老员工的活力。正常情况下，应优先从内部选拔人才，竞争上岗，择优而用。具体措施：
实行空缺职位公告制度。
建立人才技能库。
对员工进行职业生涯设计与规划。
建立培训开发体系。对全员的在职培训缺乏系统的规划，企业员工在职培训教育，既是提高员工的工作技能、能力，改进其工作态度的有效方法，又是激励员工的一种措施，还是企业灌输经营理念、价值观的最佳途径。
7、建立员工关系体系
-- -人力资源管理的基本职能和目标就是为企业的发展选才、用才、育才和留才，企业在这一系列的活动中都离不开与员工之间的思想交流。因为每个人因其家庭背景、教育程度、人生价值观、目标、喜好、情绪、情感的不同产生差异性，要使全体员工将个人才能及潜力尽情发挥在工作上，企业必须加强与员工的思想交流，就公司的远景规划、价值观和目标与员工沟通。沟通渠道与工作气氛亦是该公司员工所关注的问题。具体措施：
加强跨部门之间的沟通。
增设员工的娱乐设施。
公司政策出台前征求员工意见。
教员工学习压力管理。
建立不以处罚为手段纪律措施。
四、实施效果
咨询服务结束至今一年，三月初朱董事长从香港来大陆特地请我们公司曾经为期服务的顾问到企业，做评估，结果是，2000年人员流失率下降到15％，管理人员流失率下降到8％，全集团员工满意度比咨询服务前期只有62％上升了20百分点，高达82.5％。朱总午餐酒席间，对我们的服务给予了充分的肯定，同时对下一步公司内部管理改善提出了新的需求。
该集团创办于80年代，是一家以建材贸易为龙头、兼营工业制造及地产物业开发和管理的大型集团公司。经过十多年的艰苦创业，业务不断扩大，市场遍布中国大陆的华南、华东及华北地区，从业人员2800余人，代理的国外建材品牌多达二十余个。自96年起，该公司的建材销售量及利润以平均每月30%的速度增长，是大陆建材行业内优质品牌材料的主要供应商，在珠三角地区设有五家大型建材超市。在建材业务发展的同时，该公司制造业（彩印和电子、塑胶五金）和地产也有很大的发展。
该公司虽然走上了持续稳步的发展轨道，但由于人力资源的管理及开发跟不上公司的业务发展速度，且明显滞后，导致自2000年起该公司的建材销售增长速度开始下降。2001年人才因素成为阻碍该公司发展的根本问题，虽然该公司集团采取了不少措施，不断招聘，广纳人才，但效果并不理想，且有些令人沮丧。2001年集团人才流失严重，当年人才流失率达35%，其中管理人员高达25％，特别奇怪的是，集团人力资源部经理一年换了九个，而且劳资纠纷不断，人才危机已显端倪，对一个发展型的企业来说，这是一个危险信号，不及时解决，会削弱企业在市场上之竞争力，有时甚至会是致命的。
集团老板朱先生找到我们，希望我们帮他解决人才流失，留住优秀人才问题。经过长达一个月的诊断调研，我们发现：企业给员工的经济待遇并不差，企业平均薪酬在深圳绝对算得上是上游；员工的工作环境和福利待遇也很好。那为什么人才流失如此厉害呢？我们发现该集团在人力资源管理上存在一些问题：
1、该公司目前所面临的企业发展与人才需求供需失调的问题，实际上是该公司走完第一阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题。从最初将员工当作劳动力看待，变为将员工当作人力资源看待，明确承认人才是企业最重要的资产，同时对人才的管理亦从原来的人事管理提高到人力资源管理的高度。该公司发展的十六年正是这种人才观念转变的时期，涉及到对人的管理的方式、方法、政策措施上被动的地方太多，这亦是导致人才难招、难留的主要因素之一。
2、该公司发展前期以市场的开疆拓土为重，在内部人力资源管理与开发方面的投入相对不足，缺乏高素质的人力资源管理专业人才，致使该公司集团十八年来仍未建立起人力资源管理与开发的体系，未突破原有落后的人事管理模式。该公司的行政人事部属于政策的执行部门，只是被动的反映和执行领导的决定，如机构调整、人事变动，一直在做打印任命书，传达任命及调动档案等事务，上层领导很少能够征求到人事部的意见，人事部门无权参与决策，对员工的管理完全依靠强硬严格的制度约束，未强调全员管理和员工自我管理。
3、未从战略上重视人力资源管理。企业的基本战略决定着企业经营活动的基本方针和方向，而人力资源战略常常是企业发展战略的重要组成部分，是企业高层决策者根据企业的人才观、用人政策和对企业内外人力资源环境的分析确定的企业人力资源管理的目标与发展方向。然而我们诊断所获信息表明该公司目前人力资源管理未被提到战略管理的层面上。
① 缺乏长期人力资源战略思想与规划，未发现带有企业战略性的人力资源管理文件。
② 未有人力资源管理目标。人力资源管理的目标是为有效地达到企业的总体经营目标所设置的，主要包括三个方面—直接目标（招揽培养人才）、具体目标（提高生产率）及最终目标（维持企业永续生存）。
③ 人才观及人才标准模糊。人才观不只是一句口号，它是带有企业特色的实实在在的人才思想。人才标准是企业人才观的具体反映，体现着企业用人特色。
二、项目目标：建立以价值观为基础的人才聘用体系
理由：
1、高绩效企业多表现为人力资源规划与企业经营规划的联系紧密；
2、高绩效企业中人力资源计划偏重长期因素；
3、高绩效企业多将不同工作的内容与职责明确规定；
4、高绩效企业为员工提供多重升迁途径；
5、高绩效企业在晋升决策中的标准较明确；
6、高绩效企业付出较大努力教育新员工认同企业的价值观与行为准则；
7、高绩效企业为员工提供宽广的事业发展途径；
8、高绩效企业的绩效考核偏向于长期标准；
9、高绩效企业强调人才训练与开发的长期目标；
10、高绩效企业比低绩效企业更注重对员工的长期聘用；
三、我们的解决思路
1、 组织架构梳理，设立人力资源部
该公司集团的人力资源管理工作以前归入行政人事部，是个典型的事务性、服务性、决策执行性部门。这使得人力资源管理的专业特点难以发挥，因此，我们建议设立人力资源部，专司集团人力资源管理及开发事宜。人力资源管理部门管理的是企业最核心的资源，不仅要执行有关决策，更要参与有关决策的制定。在工作内容上除了传统的人事管理内容以外，还包括根据企业整体的发展战略，制定人力资源发展战略及政策；从企业整体发展角度，提高企业人力资源素质，塑造符合企业发展需要的员工；对工作进行分析、设计、保证人尽其才，人尽其能；建议和管理企业文化等。
2、 进行工作分析，明确用人标准
工作分析是通过一系列科学的方法系统地收集与职位有关的各种信息来确定每一职位应承担的任务与责任，并描述工作条件，这是人力资源管理最基本的工作，它关系到员工招聘、考评、培训等一系列人力资源的管理活动。该公司十八年来从未进行过深入仔细的工作分析，因此在职责设定方面不够明确、不完备。职责不够明确就会影响该职位员工履行该职位的权力与责任，造成工作结果不理想，而直接结果是招聘选拔标准不明。管理层多数反映，在该公司基层人员的入职条件偏低，这就为以后的人才培训造成了一定的困难。领导认为素质、能力低的基层人员不足以向上培养，未能为内部人才培养打好基础，导致人才储备不足。录用标准低，则培养潜力不足，录用标准过高，人才久招不至。
3、新设计职位，明确职位职责
各种职位之间有相应的职级，从下向上构成职务阶梯。一般来说，一个公司可划分为管理职系（行政职系）、营业职系、技术职系、技能职系、事务职系等。任何公司的职务均可大致分为两大职类，即管理职类与技术职类，而该公司以前只有管理职类，这导致员工晋升渠道少、发展空间有限，不利于留住人才。
4、 设计结构化面试程序
面是的方式比技巧重要。该公司每年有将近二十场的人才招聘，录用合格率很低，很多新员工干几天，十几天就走人，有的不适应自己走，有的不适合，公司让他走。因为多数经理不懂面试，未做准备，凭感觉。我们顾问帮助该企业设计了一套不同专业人士应聘的结构化程序。
5、 以价值观为基础聘用人才
一个有才华的人才在别的公司干得好，不一定在我的公司干得好，反之，你不要的人可能会成为我们公司的明星，那是因为价值观的问题。要想员工有献身精神，优秀人才干得久，价值观起着重大作用。我们的措施是，将该公司的价值观用通俗易懂的字语表达出来，我们的措施：
澄清公司的价值观
澄清公司的工作作风
明确公司对人的要求细节
对工作的真实预演
6、内部选拔与建立人才技能库
该公司的主要业务该公司的发展与人才供应失调，显得人才储备严重不足，其原因是公司在人才引进与人才培养方面失衡。企业发展所需的人才永远离不开向外招聘与内部培训两条途径。一个企业要持续发展两方面不可偏颇，应平衡发展，因其各有利弊。内部培训提升自己的员工来填补职位空缺，可以大大调动员工的积极性，能留住人才，稳定员工队伍，管理层能较准确地了解和估计员工的潜能，而外部招聘能给企业带来新的思想观念，激发老员工的活力。正常情况下，应优先从内部选拔人才，竞争上岗，择优而用。具体措施：
实行空缺职位公告制度。
建立人才技能库。
对员工进行职业生涯设计与规划。
建立培训开发体系。对全员的在职培训缺乏系统的规划，企业员工在职培训教育，既是提高员工的工作技能、能力，改进其工作态度的有效方法，又是激励员工的一种措施，还是企业灌输经营理念、价值观的最佳途径。
7、建立员工关系体系
-- -人力资源管理的基本职能和目标就是为企业的发展选才、用才、育才和留才，企业在这一系列的活动中都离不开与员工之间的思想交流。因为每个人因其家庭背景、教育程度、人生价值观、目标、喜好、情绪、情感的不同产生差异性，要使全体员工将个人才能及潜力尽情发挥在工作上，企业必须加强与员工的思想交流，就公司的远景规划、价值观和目标与员工沟通。沟通渠道与工作气氛亦是该公司员工所关注的问题。具体措施：
加强跨部门之间的沟通。
增设员工的娱乐设施。
公司政策出台前征求员工意见。
教员工学习压力管理。
建立不以处罚为手段纪律措施。
四、实施效果
咨询服务结束至今一年，三月初朱董事长从香港来大陆特地请我们公司曾经为期服务的顾问到企业，做评估，结果是，2000年人员流失率下降到15％，管理人员流失率下降到8％，全集团员工满意度比咨询服务前期只有62％上升了20百分点，高达82.5％。朱总午餐酒席间，对我们的服务给予了充分的肯定，同时对下一步公司内部管理改善提出了新的需求。
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